Praca w Polsce coraz bardziej opłacalna

Praca w Polsce coraz bardziej opłacalna

(…) Polska stała się idealnym miejscem, aby robić karierę – pisze “Dziennik”. Z ekspertyz, przeanalizowanych przez dziennikarzy gazety wynika, iż pensje rosną, a zarobki wysokiej klasy specjalistów coraz częściej dorównują tym w rozwiniętych krajach Unii Europejskiej.

“Polska jest krajem przyszłości i jeśli ktoś myśli w kategoriach awansu zawodowego, to powinien tu zostać” – pisze gazeta. Eksperci poproszeni przez “Dziennik” o komentarz są zgodni: na Polaków w ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy będzie czekać aż pół miliona wakatów. (…) czytaj więcej link

oferty pracy znajdziesz w serwisie ogłoszenia praca

Podobno coraz wiecej zarabiamy

Firmy płacą coraz więcej swoim pracownikom pisze wp.pl

Firmy płacą coraz więcej swoim pracownikom, żeby nie odeszli. Na gwałt potrzebują też nowych. Brak odpowiednio wyszkolonej kadry to ich główny problem – zauważa “Gazeta Wyborcza”.

(…)Takiego wzrostu średniej pensji nie było w polskich firmach od 2001 r. Czerwcowa płaca była o 9,3% wyższa niż przed rokiem, wyniosła 2869,69 zł – podał GUS. Analitycy spodziewali się przyspieszenia wzrostu pensji, ale nie aż tak dużego.

Katarzyna Zajdel-Kurowska, wiceminister finansów mówi, że presję płacową widać bardzo dobitnie m.in. w sektorze budowlanym. Oprócz bieżącego ożywienia w gospodarce potęguje ją perspektywa organizacji Euro 2012. Bo sama świadomość, że stadiony i drogi musimy wybudować, a czas płynie, powoduje, że pracownicy częściej proszą o podwyżki. I bardzo często je dostają, bo pracowników na rynku coraz bardziej brakuje, a firmy wolą zatrzymać tych, w których rozwój zainwestowały.(…) czytaj dalej link

co sądzicie moi drodzy osobiście nie odczułem jeszcze tego ale myśle że niebawem to sie stanie … a jak nie to sie zwolnię

aktualne oferty pracy znajdzesz w seriwsie darmowe ogłoszenia praca

Ewolucja zarządzania ludźmi w organizacji – wymienić i scharakteryzować trzy fazy

Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w 3 fazach:
1. faza (operacyjna) w latach 1900 – 1945. Charakteryzowała się tym, że działy kadr zajmowały się administracją płac i pełniły rolę pomocniczą
2. faza zwana menedżerską w latach 1945 – 1980. Polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn., że służyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział kadr był usytuowany na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, a także rekrutacją pracowników.
3. faza (strategiczna) od 1980 do dziś. Funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a strategie firmy formułuje szczebel centralny. Wyróżnikiem jest również to, że zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, ajego znaczenie dorównuje randze marketingu i produkcji (świadczenie usług w zakresie turystyki i sportu) .

————————————————————-
ogłoszenia praca praca

style kierowania

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:
1. kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.
2. kierownik demokrata: zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny.
3. kierownik uchylający się od interwencji odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę; na pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna.

Badania K. Lewina wywarły wpływ nie tylko na badania w zakresie teorii zarządzania, lecz także na wiele dziedzin psychologii. Dały one jednak przede wszystkim badaniom nad skutecznością kierowania. Szukanie odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągle i ściśle nadzorowana. Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych; utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki. Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.

Charakterystyka stylów kierowania według J.W. Reddina
1. Styl podstawowy:
 Towarzyski – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami.
 Zintegrowany – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.
 Separujący się – w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
 Poświęcający się – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
2. Styl mniej efektowny
 Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
 Kompromista – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
 Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
 Autokrata – dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
3. Styl bardziej efektywny:
 Rozwojowiec – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
 Administrator – umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
 Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
 Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

——————————————————————–
ogłoszenia praca oferty pracy ogłoszenia praca

Strategia wynagradzania pracowników

coś dla pracodawców

Wynagrodzeni może być:
1. materialne, tj..:
 płaca – (płaca zasadnicza) wynika z umowy o pracę i daje nam gwarancję, że będziemy tą płacę otrzymywali.
 premia – może być uznaniowa tj. za wyniki w pracy, za osiągnięcia oraz regulaminowe tj. stała składowa część swojego wynagrodzenia.
 dodatki takie jak:
• dodatek stażowy – tego dodatku niestety nie dają nowe firmy, stosują go tylko jeszcze stare przedsiębiorstwa.
• dodatek funkcyjny – dodatek płacowy za realizowaną funkcję (określony kwotowo) lub rzadko procentowo,
• nagrody finansowe i rzeczowe (za szczególne osiągnięcia). Taka nagroda rzeczowa jest dobrym motywatorem.
• dodatkowe wynagrodzenie materialne (mieszkanie, samochód, telefon obiady),
• akord – płaca za jednostkę (często ilość odbywa się kosztem jakości)
• prowizyjny system płac (prowizja od sprzedaży)
• wynagrodzenie kafeteryjne – jest to forma zindywidualizowanego wynagrodzenia, negocjacje pracownika z pracodawcą np. pracodawca opłaca polisę ubezpieczeniową
2. polityczne – możliwość decydowania, wpływu, coś więcej wiedzieć i coś więcej robić. Daje to satysfakcję bo nie ma taka osoba kierowniczego stanowiska ale liczą się z nią.
3. techniczne – wpływa na procesy toczące się w przedsiębiorstwach. Taka osoba ma wiedzę z dziedziny i jest postrzegana jako autorytet w danej dziedzinie. Tożsame jest w wynagrodzeniem politycznym
4. społeczno – psychologiczne – to uznanie, zaufanie i szacunek przełożonego
5. związane z możliwościami samorealizacji – polega na podwyższaniu swoich kwalifikacji
Celem polityki wynagrodzeń jest:
 przyciągnięcie dobrych kandydatów
 utrzymanie w firmie dobrych pracowników
 motywowanie pracowników
 zgodność z prawem
Dla przyciągnięcia dobrych pracowników stosuje się strategia płacowe:
 lidera płacowego – pracodawca płaci najwięcej w danym regionie w danej branży
 rzetelnego środka (ten który wypłaca na średnim poziomie)
 ogona płacowego ( mniejsza płaca w zamian za coś innego …. ) – firmy które nie stać na wysokie wynagrodzenie ale proponują coś jeszcze.
Zasady strategii wynagradzania według Giela i Tarczyllskiej:
 zasada sprawiedliwości – różnica w płacy będąca pochodną efektywności ale nie różnica z powodu wieku, płci czy potrzeb pracowników.
 zasada promowania rozwoju osobistego pracowników – zachęcania pracowników do poszukiwania możliwości nabycia nowych umiejętności, zapewnienie szkoleń, dzielenia się wiedzą, wynagradzanie kompetencji oraz osobistego rozwoju.
 zasada opiekuńczego pracodawcy – bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników.
 zasada maksymalnego upełnomocnienia – nagradzanie za wykazanie się. Wynagradzanie osiągnięć, szybkich reakcji, innowacyjności pozytywne postaw wobec zmian, podejmowanie rozważnego ryzyka. Wprowadzenie systemu wynagrodzeń tego typu wymaga odpowiedniego szkolenia dla pracowników i kierowników.
 zasada wynagradzania osiągnięć – konieczne jest określenie dla wszystkich stanowisk zadań (oczekiwań) oraz sprecyzowanie związku między osiągnięciami a nagrodą. Wypłata nagrody w możliwie najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania, udział pracowników w ustalaniu celów.
Aby wprowadzić efektywny system wynagradzania należy pamiętać że:
 wynagrodzenie to nie tylko płaca, jest to również realizowanie indywidualnych karier oraz poczucie przez pracownika misji
 należy dokonywać wartościowania pracy aby ustalić wynagrodzenia dla poszczególnych stanowisk poprzez uzyskanie odpowiedzi na pytanie, które stanowisko jest najważniejsze a które mniej ważne.
 pracownikom należy umożliwić możliwość rozwoju, ścieżki kariery profesjonalnej
 pracownicy mają mieć poczucie misji
 pracodawca musi eksponować mocne strony wynagrodzeń
 płaca ma motywować do działania pracownika (marketing wewnętrzny).

——————————————————————————-
ogłoszenia praca oferty pracy ogłoszenia

proces rekrutacji i selekcji pracowników

Rekrutacja – jest pozyskiwanie pracowników do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia. Wyróżniamy:
 rekrutacje ogólną – dotyczy ona głównie pracowników wykonawczych; stosowane procedury są proste, rutynowe.
 rekrutacje segmentową – ma ona na celu przyciągnięcie kandydatów konkretnego segmentu rynku pracy (specjalistów), stosowane są zindywidualizowane procedury.

Selekcja – jest to zbieranie informacji o kandydatach i wybór najodpowiedniejszych. Wyróżniamy następujące etapy selekcji:
1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami (informowanie odrzuconych).
2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.
3. Test (badanie inteligencji, usposobienia, cech osobowości, temperamentu).
4. Weryfikacja informacji (np. sprawdzenie referencji).
5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna.
6. Decyzja: zatrudnienie lub NIE.
7. Badanie lekarskie (wyklucza się selekcję negatywną).
8. Zatrudnienie (podpisanie umowy).

————————————————–
ogłoszenia praca oferty pracy

Znaczenie systemu ocen okresowych w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Ocena okresowa ma dać odpowiedź na pytanie czy i w jakim zakresie pracownik pasuje do zajmowanego stanowiska. Ocenia się kompetencje i efektywność pracownika, predyspozycje do pracy na danym stanowisku, kreatywność, wiedzę i umiejętności (odpowiednie dyplomy i certyfikaty), wydajność, systematyczność, umiejętność nawiązywania stosunków międzyludzkich, ocenę pracownika w grupie oraz indywidualne efekty). Ocena wpływa na:
 płace i premie
 awanse i zwolnienia
 planowanie przejmowania stanowisk (sukcesja) – potencjalni kandydaci na powstałe w przyszłości wakaty
 planowanie indywidualnych karier
 przesunięcia na inne stanowiska
 rozdział dodatkowych nagród
 opracowanie i ocenę programów kształcenia i doskonalenia
Ocenę przeprowadzają:
 bezpośredni przełożony,
 kierownik ds. personalnych,
 podwładni i współpracownicy ( indywidualnie lub grupowo)
 samoocena
Ocena powinna:
 obejmować wszystkich pracowników,
 być przeprowadzana systematycznie (raz na rok, raz na dwa lata)
 być dobrana do specyfiki miejsca pracy, firmy
 być przeprowadzana tak, aby można było porównać pracowników zatrudnionych na 2 takich samych stanowiskach.

Pracownik ma prawo wglądu do oceny, ma prawo wnieść zastrzeżenia. Oceniający powinien być obiektywny. Decyzje personalne dotyczące awansów powinny brać pod uwagę ocenę okresowa pracownika.

————————————————————————-
ogłoszenia praca oferty pracy